چگونه تصمیمات CSR در هند گرفته می شود

[ad_1]

نگاهی دقیق به مراحل پیچیده تصمیم گیری داخلی CSR در شرکت ها و تأثیر آنها بر بخش اجتماعی.

“من مدیرعامل یک شرکت را می شناسم و هنوز نمی توانم بودجه CSR بگیرم!”

“پیشنهاد من بیش از چهار ماه با این شرکت بوده است و هنوز نهایی نشده است!”

“احساس می کنم از من انتظار می رود مدیر پروژه ، حسابدار و وکالت باشم ، همه در یکجا قرار می گیرند!”

اینها تنها برخی از اظهارنظرهای غافلگیرانه ای است که هنگام به اشتراک گذاشتن تجربیات خود در مورد همکاری با تیمهای مسئولیت اجتماعی شرکتها (CSR) از سازمانهای غیرانتفاعی شنیده ایم. CSR در هند اغلب به دلیل فرآیندهای بوروکراتیک ، تأخیر ، عدم توانایی در آوردن سرمایه ریسک و عدم درک عملکرد بخش اجتماعی مورد انتقاد قرار گرفته است. تصمیمات CSR از نظر بسیاری خودسرانه و موقت به نظر می رسد. چه چیزی در مورد تصمیم گیری CSR باعث می شود که آنقدر کشیده ، کند و ریسک پذیر باشد؟ چه کسی واقعاً این تصمیمات را می گیرد؟ و آنها بر چه اساسی ساخته شده اند؟

این مقاله سعی در رمزگشایی برخی از تفاوت های ظریف مرتبط با فرایندهای تصمیم گیری داخلی CSR در شرکت ها دارد. امید این است که به موسسات غیرانتفاعی و سایر ذینفعان کمک کند تا از واقعیت های شرکت قدردانی کنند ، درست مثل اینکه شرکت ها در حال درک شناختی از بخش اجتماعی هستند و با این کار ، کمک می کند تا شکاف بین این دو طرف کاهش یابد.

تثلیث مقدس تصمیم گیری CSR در یک شرکت

سالهای اولیه پس از عبور از مقررات CSR (بخش 135 ، قانون شرکت ها 2013) با تعدادی از مشکلات دندان درآوردن مشخص شد. شرکت ها برای ایجاد ساختارهای داخلی معنی دار که توانایی استقرار وجوه استراتژیک را داشتند ، تلاش می کردند. تصمیمات CSR از طریق روسای بخشهای منابع انسانی ، بازاریابی ، ارتباطات شرکتی یا تیمهای دیگر هدایت می شد. با این حال ، به نظر می رسد اکنون این روند در حال تغییر است. داده ها در 100 شرکت BSE از 19-19-2018 نشان می دهد که از 76 شرکتی که این داده ها را منتشر کرده اند ، 40 شرکت حداقل یک پرسنل اختصاصی CSR داشته اند (بسیاری از آنها دپارتمان داشته اند). 17 نفر دیگر دارای بنیاد CSR بودند ، و این بدان معناست که 79 درصد (60 از 76 شرکت) ظرفیت داخلی را برای درک و پاسخگویی به نیازهای بخش اجتماعی ایجاد یا تقویت کرده اند.

گرچه داشتن یک تیم اختصاصی قطعاً یک شاخص مثبت است ، اما به خودی خود تصمیمات بهینه را تضمین نمی کند زیرا تصمیم گیری CSR فرایند پیچیده تری است که علاوه بر تیم CSR افراد زیادی را نیز درگیر می کند. در اکثر شرکت ها ، تصمیمات اصلی CSR توسط سه کمیته CSR ، بخش CSR و عملکردهای پشتیبانی انجام می شود.

هیئت مدیره و کمیته CSR

طبق بخش 135 قانون شرکت ها ، یک شرکت باید هیئت مدیره و مدیریت ارشد خود (از جمله مدیر عامل و مدیر مالی در اکثر موارد) را از طریق کمیته CSR در مراحل تصمیم گیری مشارکت دهد. این افراد باید در تصمیمات استراتژیک – رویکرد CSR ، هزینه ها ، شرکا ، مدیریت ریسک – و نه در عملیات روزمره شرکت کنند. نظارت رهبری شرکت می تواند از نظر جاه طلبی ، سخت گیری ، نوآوری و تلاش ، مزایای بسیاری به همراه داشته باشد. با این وجود اشکال ممکن است در بعضی مواقع عدم مواجهه بسیاری از رهبران ارشد با بخش اجتماعی و نحوه کار در سطح پایه باشد.

رئیس CSR

رئیس CSR مهمترین فرد برای CSR در شرکتهای داخلی است. در اکثر شرکتهای بزرگ ، این شخص به طور معمول یک باسابقه است ، با سالها تجربه در هر دو بخش اجتماعی و شرکت ها. آنها مسئولیت و استراتژی کلی CSR ، اجرا و انطباق را دارند. با این حال ، تصور اینکه آنها تنها تصمیم گیرنده هستند اشتباه می شود. در واقع ، این فرد همیشه با داشتن وظیفه غیرقابل تحمل روابط تجاری و ایجاد توافق بین بازیگران مهم در صندلی داغ است: بالادست با هیئت مدیره و مدیریت ارشد ، جانبی با سایر مشاغل تجاری و شرکای اجرای خارجی و پایین دست با تیم خود . همه اینها با دیدگاه ها ، انگیزه ها و سطوح مختلف درک پویایی یکدیگر متفاوت هستند. بنابراین صلاحیت ، توانایی ، جذابیت و قدرت یک رئیس CSR نقشی اساسی در سفر CSR یک شرکت دارد.

در شرکت های کوچکتر ، کلاه سر CSR می تواند توسط یک رهبر ارشد در عملکرد شرکت دیگر ، معمولاً دبیر شرکت ، منابع انسانی یا مسئول ارتباطات شرکت ، استفاده شود. این نقش حتی ممکن است مستقیماً زیر نظر مدیر عامل شرکت باشد. حتی در این موارد ، تصمیم گیری به ندرت فقط با یک نفر انجام می شود.

توابع پشتیبانی

آنچه بسیاری از بازیگران در بخش اجتماعی قادر به درک آن نیستند ، نقشی است که عملکردهای به ظاهر نامرتبط امور مالی و حسابداری ، حقوقی و خرید در تصمیمات CSR ایفا می کنند. این بخشها در حالی که نامرئی و غیرمستقیم هستند ، اغلب به عنوان دروازه بان عمل می کنند و در مورد مجاز و غیر مجاز تصمیم می گیرند. در بسیاری از موارد ، این ذی نفعان احتمالاً هرگز با سازمانهای غیرانتفاعی یا بخش اجتماعی درگیر نخواهند شد ، زیرا نقش شرکتهای آنها نیازی به آنها نداشت. بنابراین آنها ترجیح می دهند نامه را به جای روح قانون ، با تمرکز بر انطباق و جلوگیری از ریسک و انتخاب انتقال فرآیند شرکت ، الگوها و قراردادها به برنامه های اجتماعی ، انتخاب کنند. آنها این کار را نه به دلیل سو mal قصد ، بلکه صرفاً به این دلیل که دانش بهتری ندارند. بسیاری از شرکت ها در تلاشند تا تیم های پشتیبانی داخلی خود را در مورد عملکرد بخش اجتماعی حساس کنند. برخی از آنها که بنیادهای شرکتی جداگانه دارند ، تیم های متمایز پشتیبانی متشکل از حسابداران ، وکلا و مدیران مالی را با تجربه در بخش اجتماعی ایجاد کرده اند.

وقتی صحبت از شرکتهایی می شود که ردپای تولیدی زیادی دارند ، لایه دیگری از تصمیم گیری درگیر می شود زیرا اکثر کارخانه ها یا کارخانه ها نیز دارای ساختار محلی CSR هستند که از رهبران کارخانه و خدمات پشتیبانی در سطح کارخانه تشکیل شده است.

و در مورد شرکتهای گروهی یا شرکتهای بزرگ ، ساختار فوق چندین برابر می شود ، همانطور که در زیر نشان داده شده است. یکی از روسای CSR که من می شناسم مسخره کرد که جلسات فصلی هیئت مدیره وی معمولاً بیش از 20 نفر داشت ، جایی که هر تصمیمی شبیه دفاع از یک تز دکترا بود!

بیایید اکنون مثالی را در نظر بگیریم تا ببینیم ذینفعان داخلی مختلف چگونه به یک موقعیت پاسخ می دهند. در نقش خودم به عنوان مشاور CSR ، زمانی با یک شرکت زیرساخت کار می کردم. رئیس CSR مشتاق همکاری با یک شرکت اجتماعی (ثبت شده به عنوان یک شخص محدود) ارائه دهنده راه حل edtech برای یکی از پروژه های آموزشی خود بود. ما برای شناسایی شریک زندگی مناسب ، یک برنامه عملیاتی کاملاً جامع انجام داده بودیم و به دلیل کیفیت و جامع بودن راه حل ، این کار اجتماعی را صفر کردیم.

مکالمه در جلسه کمیته CSR به شرح زیر بود:

سر CSR: ما این شرکت اجتماعی را انتخاب کرده ایم زیرا مناسب ترین راه حل برای حل این مسئله خاص آموزشی با استفاده از نرم افزاری است که به نیازها و عملکردهای خاص یادگیری هر کودک پاسخ می دهد. این شواهد نشان می دهد که نتایج یادگیری در بین دانشجویان آن سه برابر بیشتر از کسانی است که در برنامه آنها شرکت نمی کنند.

عضو کمیته CSR: چرا بودجه CSR ما باید به رشد برخی از شرکت های نوپا کمک کند؟ آیا ما می توانیم یک سازمان غیر انتفاعی با راه حل مشابه پیدا کنیم؟

منشی شرکت: آیا کار با سودآور مطابق با بند 135 است؟ چگونه ما در پرونده MCA 21 آن را “گزارش” می دهیم؟

تیم حقوقی: اگر این یک قرارداد فروشنده است ، آیا باید ضمانت عملکرد را اضافه کنیم ، مانند سایر فروشندگان؟ آیا شرکت بیمه ای دارد که می تواند خسارات یا خسارات احتمالی برنامه را جبران کند؟

تیم تدارکات: اگر این یک سود انتفاعی باشد ، هزینه GST را تحمیل می کند و هزینه آن را بیش از کار با یک سازمان غیر انتفاعی ارائه می دهد که خدماتی مشابه ارائه می دهد. چرا بودجه های CSR باید به جای پرداخت سودجویان نهایی به پرداخت مالیات و عوارض بپردازند؟

تیم مالی: سربارها بالا به نظر می رسند. آیا این به دلیل انتفاعی بودن آن است؟ آیا شما مقایسه هزینه و معیار پرداخت حقوق برای این شرکت را انجام داده اید؟

همه این س questionsالات از لنزهای تیمهای مربوطه توجیه می شد: آنها وفاداری به نقش آن تیم را در شرکت نشان دادند و جنبه های مختلف اوضاع را تحلیل کردند. اما در سیلوها ، این تصور بزرگ را از دست می دادند که این راه حلی است که به احتمال زیاد نتایج را بهینه می کند. برای رفع نگرانی ها و ایجاد اجماع ، چندین جلسه مکالمه در طی چندین جلسه به رئیس CSR انجام شد. از این منظر ، به راحتی می توان فهمید که چرا ممکن است یک سر CSR فقط غرق شود یا چرا ممکن است این شرکت مجبور شود تقریباً پنج ماه صبر کند تا آخرین طرح نهایی را دریافت کند (که در این مورد اتفاق افتاده است).

در حالی که فرایند تصمیم گیری در داخل شرکت کاملا دموکراتیک است ، اما وقتی افرادی با اختیارات و صلاحیت های مختلف موضوع را بررسی می کنند ، مهم است که به زبان خود صحبت کنند و ارزش رویکرد را به آنها نشان دهند و بیش از هر چیز ، آنها را حساس و آموزش دهند.

دلیل اینکه فرآیند تصمیم گیری CSR به یک فرآیند پیچیده تبدیل شده است را می توان با چند عامل توضیح داد. برخلاف خیرخواهی فردی ، که می تواند به طور عمده توسط علاقه یا رویکرد یک فرد هدایت شود ، CSR به عنوان یک استراتژی انتظار می رود که با همپوشانی اهداف تجاری ، اولویت های دولت و نیازهای جامعه محلی کار کند. همچنین باید انتظارات مربوط به این سه گروه را برطرف و پاسخگو باشد. هرگونه عدم تعادل بین این سه نتیجه منجر به یک تصمیم انحرافی می شود. به عنوان مثال ، بسیاری از شرکت ها احساس می کنند مجبورند زمینه های تمرکز خود را تغییر دهند تا از اولویت بعدی بعدی که توسط دولت ارائه شده تقلید کنند –سواچ بهارات، مهارت هند، PM مراقبت می کند، به ذکر چند مورد – از آنجا که حفظ روابط خوب دولت کلید عملیات تجاری است.

برای برخی از شرکت ها ، CSR به عنوان تابعی هنوز جوان است و قابلیت ها و سیستم های اطراف آن در حال پیشرفت هستند ، از جمله توانایی محافظت از هزینه های خود از طریق درخواست های موقت. علاوه بر این ، ایجاد CSR به عنوان یک الزام نظارتی منجر به افزایش دقت و دقت می شود. و در آخر ، CSR همچنین ماهیت پویای بخش توسعه را در هند منعکس می کند ، جایی که بسیاری از عناصر سازنده از نظر طبقه بندی مشترک ، استعداد ، شیوه های مدیریت و اندازه گیری تأثیر به طور مداوم در حال پیشرفت هستند. به منظور اطمینان از اینکه تصمیمات CSR واقعاً به دستیابی به تأثیرات اجتماعی کمک می کنند ، شرکتها باید رویکرد مدیریتی مبتنی بر نتایج را در پیش بگیرند و برای یادگیری و رشد باز باشند. و اکوسیستم بخش اجتماعی برای آموزش و توانمند سازی آنها در تصمیم گیری آگاهانه ، باید صبر و استقامت داشته باشد.



لینک شده


سلب مسئولیت

نظرات بیان شده در بالا از نظر نویسنده است.



پایان مقاله



Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>